Jack Dorsey und Roelof Botha haben gemeinsam einen Artikel veröffentlicht, der es in sich hat: „From Hierarchy to Intelligence" beschreibt, wie Block seine Organisationsstruktur umstellen will — weg von klassischer Hierarchie, hin zu einem System, in dem KI die Koordinationsarbeit übernimmt, die bisher Manager geleistet haben. Das ist kein vages Zukunftsszenario, aber auch kein fertiges Modell. Block befindet sich nach eigener Aussage in einem frühen Stadium dieser Transformation. Dass der CEO selbst als Co-Autor auftritt, macht den Text halb Analyse, halb Manifest — was die Einordnung umso wichtiger macht.

2.000 Jahre dasselbe Dilemma

Der Artikel beginnt mit einer historischen Beobachtung, die überraschend einfach ist: Organisatorische Hierarchie existiert seit der römischen Armee. Der Grund war nicht primär Macht oder Kontrolle — der Grund war Informationsfluss. Ein Kommandant konnte maximal 3 bis 8 Personen direkt steuern. Also brauchte man Schichten. Jede neue Schicht verlangsamte den Informationsfluss, ermöglichte aber Koordination über größere Gruppen.

Dieses Grundprinzip hat sich in 2.000 Jahren nicht verändert. Preußischer Generalstab, Taylors Scientific Management, die Matrixorganisation, Spotify-Squads, Holacracy bei Zappos — alles Varianten desselben Tradeoffs: Mehr Koordinationsbreite bedeutet langsameren Informationsfluss. Weniger Schichten bedeuten Kontrollverlust. Keine der populären Organisationsformen hat dieses Grundproblem gelöst. Jede hat Limitationen der klassischen Hierarchie aufgezeigt, aber alle sind an der Skalierung gescheitert — Spotify hat die Squads zurückgebaut, Zappos verlor Mitarbeiter, Valve konnte nicht wachsen.

Blocks Gegenmodell: Vier Bausteine statt Produktteams

Block schlägt etwas grundlegend anderes vor. Statt Hierarchie durch eine andere menschliche Koordinationsform zu ersetzen, ersetzt Block die Koordinationsfunktion selbst durch KI. Das Unternehmen organisiert sich nicht mehr in Produktteams, sondern in vier Schichten:

Capabilities (Grundfunktionen) sind einzelne technische Bausteine — Zahlungsabwicklung, Kreditvergabe, Gehaltsabrechnung. Sie haben keine eigene Oberfläche und fokussieren auf Zuverlässigkeit und Compliance. World Models bilden ein doppelseitiges Echtzeitverständnis: intern, was gebaut wird und wo es hängt, und extern, wie Kunden und Händler sich tatsächlich verhalten. Der Intelligence Layer komponiert diese Grundfunktionen zu Lösungen — nicht auf Anfrage, sondern proaktiv. Das Beispiel aus dem Artikel: Das System erkennt saisonale Cashflow-Engpässe bei einem Händler und bietet automatisch einen Kurzkredit an, bevor der Händler selbst das Problem bemerkt. Interfaces wie Square, Cash App oder Afterpay sind dann nur noch Auslieferungsoberflächen — dort wird Wert geliefert, nicht erzeugt.

Was das für Produktorganisationen bedeutet

Der Artikel benennt es direkt: Dass Product Manager hypothetisieren, was als nächstes gebaut werden soll, sei der eigentliche Engpass konventioneller Unternehmen. Ein großer Teil klassischer PM-Arbeit ist genau die Funktion, die hier ersetzt wird. Alignment-Meetings, Stakeholder-Updates, Prio-Verhandlungen, Status-Syncs — das alles ist Informationsrouting. Es ist Middleware. Und Middleware wird automatisiert.

Block behält drei Rollen: Individual Contributors als tiefe Spezialisten, deren Kontext nicht mehr vom Manager kommt, sondern vom World Model. Directly Responsible Individuals, die temporär cross-funktionale Probleme besitzen und Ressourcen ziehen können. Und Player-Coaches, die technische Arbeit mit People Development kombinieren — ohne Status-Meetings und Prio-Verhandlungen. Bewusst eliminiert: permanentes mittleres Management.

Die entscheidende Frage, die der Artikel jedem Unternehmen stellt, lautet sinngemäß: Was versteht euer Unternehmen, das wirklich schwer zu verstehen ist — und wird dieses Verständnis jeden Tag tiefer? Wer darauf eine schwache Antwort hat, für den optimiert KI nur vorübergehend Kosten. Wer eine starke Antwort hat, baut einen sich selbst verstärkenden Vorteil. Blocks Antwort ist der sogenannte „Economic Graph" — Echtzeit-Finanzdaten von Millionen Händlern und Konsumenten, die sich mit jeder Transaktion verdichten.

Was ich mir vornehme

Der Artikel hat meine Perspektive auf meine eigene Rolle geschärft. Ich will künftig bewusster darauf achten, wie viel meiner Arbeitszeit in Informationsrouting fließt und wo ich stattdessen an Verständnissystemen arbeiten sollte. Drei Dinge nehme ich mir konkret vor: Bei Prio-Entscheidungen nicht mehr nur nach dem Feature mit dem größten Impact fragen, sondern nach der fehlenden Grundfunktion suchen, die als Ergänzung zu bestehenden Grundfunktionen mehrere Probleme lösen könnte und für den Nutzer mehr Wert verspricht. Bei wiederkehrenden Meetings prüfen, ob ein Dashboard oder ein asynchrones Update dasselbe leisten würde. Und meine Roadmap nicht mehr als Feature-Liste denken, sondern als Grundfunktionen-Portfolio — was direkt an Jobs-to-be-Done anschlussfähig ist, weil Jobs stabil sind und Lösungen als Kompositionen von Grundfunktionen variieren.

Kritische Einordnung

Block beschreibt das selbst als frühes Stadium und räumt ein, dass Teile davon brechen werden, bevor sie funktionieren. Das ist ehrlich und wichtig, denn der Artikel liest sich streckenweise wie ein Manifest, nicht wie ein Erfahrungsbericht. Ob KI tatsächlich die Urteilsarbeit von Managern ersetzen kann oder nur den Informationsteil, ist offen. Es gibt gute Gründe anzunehmen, dass die informellen Koordinationsfunktionen von mittlerem Management — Vertrauen aufbauen, Konflikte moderieren, kulturellen Kontext vermitteln — unterschätzt werden, gerade weil sie unsichtbar sind. Und das Modell setzt voraus, dass alle relevante Arbeit maschinenlesbar ist. In einem Remote-first-Unternehmen wie Block mag das näherungsweise stimmen. In den meisten Organisationen ist es weit davon entfernt.